从某种意义上讲, 仓储管理在物流管理中占据着核心的地位。从物流的发展史可以看出, 物流的研究最初是从解决“牛鞭效应”开始的, 即在多环节的流通过程中, 由于每个环节对于需求的预测存在误差, 因此随着流通环节增加, 误差被放大, 库存也就越来越偏离实际的最终需求, 从而带来保管成本和市场风险的提高。解决这个问题的思路, 从研究合理的安全库存开始, 到改变流程, 建立集中的配送中心, 以致到改变生产方式, 实行订单生产, 将静态的库存管理转变为动态的JIT配送, 实现降低库存数量和周期的目的。在这个过程中, 尽管仓库越来越集中, 每个仓库覆盖的服务范围越来越大, 仓库吞吐的物品越来越多, 操作越来越复杂, 但是仓储的周期越来越短, 成本不断递减的趋势一直没有改变。从发达国家的统计数据来看, 现代物流的发展历史就是库存成本在总物流成本中所占比重逐步降低的历史。
从许多微观案例来看, 仓储管理已成为供应链管理的核心环节。这是因为仓储总是出现在物流各环节的接合部, 例如采购与生产之间, 生产的初加工与精加工之间, 生产与销售之间, 批发与零售之间, 不同运输方式转换之间等等。仓储是物流各环节之间存在不均衡性的表现, 仓储也正是解决这种不均衡性的手段。仓储环节集中了上下游流程整合的所有矛盾, 仓储管理就是在实现物流流程的整合。如果借用运筹学的语言来描述仓储管理在物流中的地位, 可以说就是在运输条件为约束力的情况下, 寻求最优库存 (包括布局) 方案作为控制手段, 使得物流达到总成本最低的目标。在许多具体的案例中, 物流的整合、优化实际上归结为仓储的方案设计与运行控制。
这里必须说明一点, 传统物流与现代物流差别最大的也是体现在库存环节上。传统的仓储业是以收保管费为商业模式的, 希望自己的仓库总是满满的, 这种模式与物流的宗旨背道而驰。现代物流以整合流程、协调上下游为己任, 静态库存越少越好, 其商业模式也建立在物流总成本的考核之上。由于这两类仓储管理在商业模式上有着本质区别, 但是在具体操作上如入库、出库、分拣、理货等又很难区别, 所以在分析研究必须注意它们的异同之处, 这些异同也会体现在信息系统的结构上。
从供应链的角度, 物流过程可以看作是由一系列的"供给"和"需求"组成, 当供给和需求节奏不一致, 也就是两个过程不能够很好的衔接, 出现生产的产品不能即时消费或者存在需求却没有产品满足, 在这个时候, 就需要建立产品的储备, 将不能即时消费的产品储存起来以备满足后来的需求。书上讲了, 供给和需求之间既存在实物的"流动", 同时也存在实物的"静止", 静止状态即是将实物进行储存, 实物处于静止是为了更好的衔接供给和需求这两个动态的过程。
在货物仓储环节对产品质量进行检验能够有效的防止伪劣产品流入市场, 保护了消费者权益, 也在一定程度上保护了生产厂家的信誉。通过仓储来保证产品质量主要要进行两个环节:一是在货物入库时进行质量检验看货物是否符合仓储要求, 严禁不合格产品混入库场, 二是在货物的储存期间内, 要尽量使产品不发生物理以及化学变化, 尽量减少库存货物的损失。
货物的仓储过程不仅是商品流通过程顺利进行的必要保证, 也是社会在生产过程得以进行的保证。
虽然货物在仓库中进行储存时, 是处于静止的状态, 会带来时间成本和财务成本的增加, 但事实上从整体上而言, 它不仅不会带来时间的损耗和财务成本的增加, 相反它能够帮助加快流通, 并且节约运营成本。在前面讲仓储的必要性的时候已经谈到过仓储能够有效的降低运输和生产成本, 从而带来总成本的降低。
仓储能够在货物进入市场前完成整理、包装、质检、分拣等程序, 这样就可
以缩短后续环节的工作时间, 加快货物的流通速度。
现代物流泛指原材料、产成品从起点至终点及相关信息有效流动的全过程。它将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、信息等方面有机结合, 形成完整的供应链, 为用户提供多功能、一体化的综合性服务。物流仓储是货物在流通过程中, 因订单前置或市场预测前置而使货物暂时存放, 这是集中反映物流物资活动状况的综合场所, 是连接运输、流通加工、配送等的中转站, 对促进物流提高效率起着重要的作用。物流仓储主要以物流仓库为运转核心, 通过科学合理安排, 确保物流畅通、安全、有序, 降低库存积压, 提高库存周转率, 促使销售、生产、采购相协调, 加速资金流通。但是, 目前有些企业物流仓储受硬件条件、人为因素和经济环境等制约, 在仓储业务和管理中, 还面临着诸多的问题, 存在如下现象:
在信息不发达的情况下, 物流仓储的很多技术手段是停留在设施能力和设施水平的提高上。但随着信息的发展, 物流竞争转向了信息管理能力的提高和信息技术水平的提高上。这就是信息影响着物流领域竞争手段的变化。在信息技术发展以后, 物流竞争已从某个环节的竞争转到物流供应链的整个过程的竞争, 理所当然仓储环节当之无愧地成为物流竞争的重要环节之一, 如果仓储环节信息化程度低, 那必然出现不能及时掌握库房容量、货物周转缓慢、积压等问题。如:某股份有限公司作为第三方物流, 在承担了河北红成有限公司的饮料运送业务过程中, 该公司往石家庄分公司库房送货时, 石家庄分公司出现了库房挤满的情况, 货物在库房门口滞留了一天两夜后, 入库问题才得到解决。经事后查明, 原来是石家庄分公司库房内的液化气空瓶未能及时倒出, 因信息化程度低, 未建立信息网上传播及查询系统, 无法及时准确地计算出库房剩余空间与即将到库的货物数量。到目前为止, 该公司类似事件并未得到有效地解决, 在暑期、节假日等消费高峰期仍时有发生。这类事件将给运输企业和生产企业带来巨大的损失。
现在在大城市里, 货车白天禁行, 只能晚上送货, 因而造成某些商场如:天津和平区某商场货物的进库时间受到限制;而且由于地价因素, 该商场的用于物流储存的库房较小, 只能依靠快速流通来满足需求。但是目前在该商场进货的过程中, 从司机领取排号到核对运输单与订单, 再到搬运入库清点等环节均为人工操作且手续繁琐, 加之该商场销售量巨大, 进而造成仓储环节的进货量同样很大, 于是每晚该商场库房门口总有排队的车队、焦躁的司机、忙碌的仓库工作人员, 甚至还有等着回执单的供应商……。
很多仓储企业对提高仓库作业自动化、机械化的认识不足, 很多仓库作业仍旧靠人工操作, 统计数据表明, 目前在我国1000万家中小企业中, 实施信息化的比例还不到10%, 甚至有些企业仍然采用纯手工操作, 货物的堆放没有标准, 导致盘点时, 工作人员还要一箱一箱地搬货物才行。如:天津地区某物资仓储企业, 七十年代前修建的仓储设施占总面积70%以上。尤其是“两库”, 近10万平方米的仓储面积, 除4栋7000平方米的活动料棚, 分别是2004年和2005年由物资供销公司自筹资金修建外, 其余仓储设施均始建于六十年代, 多为砖木 (砖混) 苇箔结构的小型库房、仓库大部分是平房, 其功能就是单纯为储存产品, 料场面积大, 但多为渣石场面;综合性水泥硬化面大宗料场缺乏, 加上现在仓储市场不规范, 竞争不平等, 绝大多数国有仓库经济效益不好, 不少长期亏损, 不仅缺乏发展后劲, 甚至连生存都成问题。不少仓库处在“货物进不来出不去”, 商品在库滞留时间过长, 或保管不善而破损、霉变, 损失严重, 加大了物流成本。
由于历史及仓储环境、条件等原因, 一些仓储单位分布散, 点多面广, 近些年虽有局部变动, 但基本框架未能触动, 这种布局延续至今, 不可避免的存在库容利用率低, 难以进行有效地库平, 给管理工作带来一定的困难。例如:天津地区某物资仓储公司, 目前拥有仓储面积31万平方米。其中库房145个, 面积5.25万平方米, 料棚32个, 面积2.85万平方米, 料场 (垛) 53个, 面积21.83万平方米, 料台48个, 面积1.2万平方米。
按照仓库的级别来分, 公司有一级仓库2个, 分别为转运库和中心库, 仓储面积10万平方米;二级仓库8个, 仓储面积18.35万平方米, 分属在各专业和区域分公司;三级库4个, 仓储面积2.65万平方米, 分别归属于港东分公司、外部市场及气体分公司。
尽管该物资公司2007年年吞吐量达到150万吨, 物资出库突破40亿元, 虽然说较好地满足了当地油田年产500万吨原油对物资材料的需求, 但目前油区的这种仓储现状与油田的快速发展及不匹配, 由于该物资公司的仓储设施落后, 仓储能力偏低, 已经出现了不能及时保生产的情况。今后随着油田产能建设的发展, 急需对油区仓储布局进行规划、调整, 建设大型的物资储运中心, 满足油田生产建设的大发展。
发展仓储行业, 既需要掌握一定专业技术的人才, 也需要操作型人才, 更需要仓储管理型人才, 而目前这几方面的人才都很匮乏。据有关统计数据显示, 2003年1至9月, 全国社会物流总值21.7万亿元, 同比增长26.9%。而2013年1至9月我国社会物流总额已经高达达到146.4万亿元。而随着物流行业的高速发展, 相应管理人才的大量缺口问题也展现在我们面前, 到2010年以后我国高级物流人才每年需求3万—4万。中国的物流人才缺口为600万左右, 仓储物流方面的人才缺乏也很严重。
我们油田企业的一系列生产活动其实也是一种物流活动, 物资供应管理也是一种油田内部的物流管理, 就是指从采购、保管到销售过程中一系列涉及到物资管理的业务。随着计算机网络的发展, 信息在物资供应管理中的作用越来越突出, 地位越来越重要。油田物资的供应在市场中的竞争除了价格的竞争、服务的竞争外, 主要是信息的竞争。信息技术的发展深刻的影响着物资供应发展格局, 利用先进技术改造和提升传统物资供应已成为物资供应发展的趋势。信息技术在物资流通领域的广泛应用, 大大加速了传统供应向现代供应的转变。信息技术在油田物资供应管理中的应用表现为:
根据油田有关要求, 十五种大类的物资在进行物资采购时必须进行进货检验, 入库必检物资实现网上报检, 大大简化了工作手续, 即节约了费用, 又加快了报检的速度。
物资的库存管理是企业关心的管理问题之一, 在解决库存管理问题的过程中, 利用物资管理信息系统软件是解决库存结构不合理的重要手段, 也是做到按需采购、按需存储、按需发料的前提。提高物资库存管理水平, 需要依靠硬环境和软管理两方面同时提高。硬环境主要是指仓库的厂房设施、通风状况、卫生状况等方面的环境要有必要的保证。软管理是指借助物资管理信息系统这个工具, 及时发现和解决管理中的问题, 借以提高管理水平。通过物资管理信息系统, 一般可以完成的功能包括物资的批次管理、超限额告警、失效告警、限额发料、存货校算、日常报表等。大大减轻了库房保管员的工作量。
针对生产单位施工后的余料回收, 开发了物资管理信息系统的退库管理部分, 从而使油田物资部门更好的为生产单位服务, 为生产单位的工作带来了便利。
针对油田各物资部门在物资采购供应中均不同程度地采用代储代销形式, 为体现物资信息管理系统方便、快捷、高效的特点, 结合实际工作情况对物资管理信息系统进行了“代管物资管理”的开发, 有效的解决了代管料在收、发、存环节上的单据录入慢、重复开单、影响工作效率等问题, 为各单位有效管理代管物资提供了方便。
信息化可以促进生产的工业化和自动化, 信息化也能促进物流产业的加速和进一步升级。许多物流企业已经认识到, 要实现信息共享, 资源共用, 对提高企业的物流管理水平具有十分重要的意义。但是在如何进行信息化以及围绕信息化工作, 特别是物流仓储环节该怎么做, 以及做些什么等问题上却往往容易步入一些思维上或行动上的误区, 以致于走了很多弯路、犯了很多错误, 其结果不仅延误了物流仓储环节信息化工作的进展, 而且还会导致大量资金费用的浪费。下面说一下如何提高物流企业特别是物流企业仓储环节的信息技术水平。
一些物流企业在谈到信息化需求时, 只是看到别人用手持式终端扫描商品速度快, 于是也引进类似的信息系统;还有的企业则把物流作业流程不加分类和整理, 通过草图就直接外包给软件开发商负责系统规划和开发;更有一些企业在软件开发商的游说下, 一经鼓动, 便仓促决策和立项。像这样对物流信息化的认识、对本企业信息化需求不明不白的个案比比皆是、不一而论, 这样的开发立项工作经常会为最终信息化建设的失败埋下伏笔。
从失败的个案来看, 大多数企业往往采用头痛医头, 脚痛医脚的方法来处理企业的信息化需求, 即片面地解决某一物流作业环节或局部的问题而不是从整个物流系统的角度来考虑解决问题的办法, 结果开发出来的软件模块之间互不兼容, 无法实现系统的统一和衔接。尽管从每个局部上看已经有了软件系统支持作业, 在局部上也会促进物流作业自动化程度的提升, 但是由于各环节相互独立, 结果造成整个企业的物流网络平台和各节点间无法实现信息畅通, 信息化并没有实现全局自动化程度的提高, 使得经营效益也大打折扣。
我们的经验是:要避免在决策准备阶段盲口立项的有效方法是聘请物流信息化专家对本企业的信息化工作进行专门指导, 要严格按照企业自身的需要合理地选择系统平台和应用逻辑的功能, 同时要看到信息化建没的系统性、全局性和整体性。
许多企业在选择软件开发商时, 往往倾向于选择自己比较熟悉, 或由熟人推荐的开发商。企业总是认为自己熟悉的或者熟人推荐的会在信誉上可靠一些, 从这个角度而言, 企业的做法似乎是没有错误的, 但如果开发商只是开发过一些小规模的应用程序, 根本没有从事主干物流信息系统开发的能力, 那么这种选择所造成的最终结果也许不会令企业感到满意。因此, 企业在将物流信息化建设外包给软件开发商时, 不能以是否熟悉开发商作为选择的主要基准, 而要对开发商进行细致地观察、分析和比较, 要依据多项标准进行综合评价, 如综合考察开发商在物流业内的知名度、开发商的技术研发能力、开发商的报价、开发商的售后服务及升级技术支持等等, 并最终以合同的形式确定与合适的软件开发商之间的合作关系。
好的系统软件一般都有很好的延续性和扩展性。这就需要企业在进行物流软件系统开发之前就应该对整个系统软件有—个宏观和长期的规划, 也就是说要考虑得尽量全面、具体, 并要充分照顾到企业将来的应用需求以方便软件系统的升级, 这也是企业信息化建设的可持续发展问题;那种把买物流软件系统当作冰箱彩电一样旧了就扔、扔了再买的想法是不正确的。因为物流软件系统的规划开发是一项极为复杂的系统工程, 对于可以升级或者改造的系统简单地弃之不用, 不仅会浪费企业的投资, 还会付出时间与人工等资源的巨大浪费。因此, 基于时间要求、资源利用和应用需求等因素, 企业在进行物流信息化建设时应当首先做好总体规划, 然后在此前提下再分步实施——把那些需要紧急开发或者是购买的软件模块提前执行签约开发或者购买, 对于可以迟一步考虑的需求放在以后再进行处理。
企业对物流软件系统的阶段性需求与长远发展之间永远存在着矛盾, 对于那些大多数功能模块无法使用的系统, 或者用了也不能提高企业作业效率的系统来说进行适时淘汰也许是正确的决策。因此, 如何正确评价与处理当前正在使用的软件系统是一个相机决策的问题。
从岗位的角度上看, 由于物流信息化工作具有较强的技术性和专业性, 因而需要组织企业进行物流信息化建设的领导要具有较高的素质, 具体包括良好的计算机相关的教育与实践背景, 较好的管理与组织能力, 同时他还要十分熟悉所在物流企业的业务流程、经营模式和发展战略, 并且能够对企业的经营发展需要什么样的信息系统有正确、全面的认识。
当然, 在目前物流人才缺乏的环境下, 信息技术与物流管理两方面都兼备的复合型人才更为奇缺。这种用人要求似乎显得有些苛刻, 但是从事信息化工作的主管人员具备专业的信息技术和一定的程序设计能力是企业必须考虑的重要因素。哪怕一时找不到一个既懂信息技术又懂管理的人员来担此重任, 但至少也应当找一个从事过几年软件设计编程的非计算机专业人员来任职, 否则把企业的物流信息化工作交给一个既不懂信息系统又不懂管理的主管人员负责实施的话, 其后果是可想而知的。
许多企业经常把“软件就是服务”片面理解为:我一旦买了你的软件系统, 你就应该为我提供免费的技术服务, 任何服务性收费都是不合理的。事实上, 这是一个认识上的误区。
软件系统都有其一定的生命周期, 在使用期限内, 对于已经开发好并投入到实际生产运营的物流系统软件来说, 服务工作尤为重要, 因为物流企业的每一个管理岗位和实际的现场作业岗位都要和这套系统进行人机交互, 一旦系统由于种种原因出错或者瘫痪都需要相关技术人员及时进行维护处理。因此, 当企业的软件系统出现问题时, 企业自身的系统维护人员无法解决问题时, 最后的办法是让最初的软件开发商来提供相应的技术支持服务。另外, 当企业的物流软件系统开始运行以后, 随着企业的发展和信息技术与平台软硬件设备本身的发展变化, 现有的软件系统可能需要改造、升级时, 从保护投资和节省投资等方面去看, 由最初的软件开发商来提供这种服务自然也是首选。
在软件系统应用方面, 软件开发商一般是在软件系统投入使用一年以后, 对用户提供的常规技术服务才会收取一定的费用。对于正常维护的服务费用, 一般会以年度为时间单位进行处理, 费用的比例也会视软件开发规模、开发商的技术实力和开发商品牌等无形资产的不同而有所区别。当然也有用户希望按照实际处理服务需求的工作时间来与软件开发商协定服务费用;但通常对于物流软件的升级、功能性变更或者是新增软件产品或者模块等需求的处理不属于此范畴, 一般要另行签约执行。
一些企业在外包开发的物流软件系统交付使用后往往会犯这种错误, 这种认识的误区与购买设备的心理颇为相似:我们在订购一些具有固定技术参数、功能指标的设备时, 我们一般会仔细挑选并且综合评价, 直到找出性能价格比较高的设备才会最终决定购买。但是物流软件系统的购买却并非如此, 与购买设备相反, 企业外包开发的软件系统在交付使用时, 仅仅意味着企业与软件开发商重要合作的开始!这话并非夸大其词, 因为企业的每一个物流作业环节都将被这个系统贯穿始终, 每个环节都会在使用的过程中因为使用人员的能力水平或者是软件系统设计开发的缺陷出现意外, 要么计算结果有错误、数据传输有问题或者是莫明其妙地无法执行正常的逻辑流程, 诸如此类的问题都需要有技术人员对企业的作业人员进行软件操作培训和系统维护等培训。这些后续合作对企业而言更为重要, 他们需要企业和开发商之间进行密切协作和有效沟通。
零库存是指商品在生产、流通、销售等经营环节中, 在提高资本增值率、降低积压风险的前提下, 商品以少量的仓库存储形式存在, 而大部分则处于周转状态的一种库存方式。
近几年来, 随着国内物流业的迅猛发展, 一些生产企业从产品积压严重、资金周转慢等问题上, 逐渐认识到过量的库存是掩盖企业经营、管理中诸多问题的“万恶之首”。于是很多企业想到了当时在日本、欧美盛行的零库存理论。他们认为, 如果在商品的生产、流通、销售等环节中达到零库存, 就能化解企业经营管理中的大部分问题。就这样, 零库存便成了众多企业经营管理中一大不懈追求的目标。同时一些物流企业, 更是灵敏地嗅到了零库存扑面而来的阵阵诱人香味, 于是在成本致胜的前提下, 他们纷纷迅速进行零库存化的转型。在这种情况下, 有时一些急需的品种都需临时采购回来的, 而不再像从前那样有充足的库存能保证及时供应。
一般说来, 企业如果在一个相对稳定、没有较大外来突发事件干扰的环境下施行零库存, 其好处是显而易见的:第一是如果库存压缩到最小状况, 所需采购的品种和数量都相应减少, 零库存首先减少了因库存而占用较多的资金;第二是零库存以需求导向来制订购进计划, 其运作是以少量、多次为特点进行的, 这样就自然优化了应收和应付账款的结构, 加快了资金的周转速度;第三, 零库存使企业不必再租用大面积的仓库和雇用大量的库管人员, 降低了库存管理的成本;第四, 零库存倡导的最少化库存回避了市场变化所致产品积压的风险。正因如此, 企业的零库存管理才如此受到重视和关注。
但是尽管如此, 并不代表零库存就完美无缺了。事实上, 零库存的实质就是在相对稳定的时间和相对稳定的地方, 向相对稳定的对象提供相对稳定的产品。零库存的成功实施是建立在稳定和理想的客观环境基础之上的。因此, 在实际操作中, 零库存也暴露出这样一个隐患:当周围某些与之相关的因素突然发生变化时, 零库存便会在短期内突然增长的市场需求面前显得不堪一击。
例如:极强的传染性和不明病因、病理使人们谈“非典”色变。一时间, 一种源于人类求生本能的恐慌笼罩在每一个被“非典”所侵入的城市的上空。而作为第一个被“非典”侵入的大城市, 广州更是首当其冲, 在各种传言的论诈下, 以理性著称的广州人此时此刻也变得惊慌失措起来。2003年2月9日是绝大多数广州人过完春节回单位上班的第一天, 可是在这一天里, 大家发现最热闹的不是办公室, 而是平时人们过完年后半个月之内都不愿踏入一步的医院和药店。在那里, 挤满了前来购买药品的消费者。因为非典型肺炎 (SARS) 的肆虐, 在暂时还没有找到有效治疗药物的情况下, 传统意义上具有抵御病毒作用的药物, 像板蓝根、抗病毒口服液之类便纷纷成了人们抢购的对象。人们涌向药店、医院去购买这些药品, 可是被物质充裕的买方市场宠坏了的消费者很快就发现:在短期的大量抢购下, 有限的药品很快就断货了, 后来的人居然买不到。2003年2月10日至12日, 广州大部分的药店和医院出现了一个板蓝根、抗病毒口服液的断档期, 在这场意外降临的瘟疫中, 消费者和商家同时遭遇了久违的、只有在计划经济体制下常有的断货风波。所以, 在这次非典事件爆发后, 药品需求大增, 已仓储零库存化的药厂、医药公司、药店、医院一时间都束手无策、无能为力了, 面对旺盛的需求, 也只能眼睁睁看着商机转瞬即逝。
仔细剖析上述问题, 我们不难发现, 问题出在药品的仓储环节上。企业在日后的经营中该如何避免这种现象呢?广州一间大型医药公司发生的事情让我们找到了答案。这间医药公司在“非典”期间不但没有断货, 而且在短短一个月内实现销售毛利1000万元, 成为广州唯一一间在“非典”期间获利最多的医药企业。仔细探寻其中的奥秘时, 我们发现它没有像其他企业盲目实施仓储零库存管理, 而是进行了思考和改良, 其实施的是一种被其称之为“局部零库存”的库存模式。在实际操作中, 他们将药品分为“稳定品种”、和“不稳定品种”两大类, 稳定品种通常为降血压、降血糖、治胃病等治疗慢性疾病类别的药品, 由于这些药品不受疾病流行影响、而且需要长期服用, 因此这类药品通常销量比较稳定, 不会出现大的波动。对于这类药品, 他们通过对过往销量的分析和实际订货量来确定进货量, 仓库绝对不压货, 实施完全的零库存。而对于消炎、抗病毒等用于治疗急性病、流行病的不稳定品种, 由于这类药品受疾病发病、流行的影响, 波动性较大, 实施零库存难免会发生断货, 因此他们实施有指导的储备库存。依靠这种创造性的“局部零库存”, 这家大型医药公司不但没有出现其他公司库存积压的问题, 而且在“非典”这样意外事件面前也表现得从容不迫, 并凭借其未雨绸缪的库存在危机产生的机遇中实现了较大的赢利。
由此可见, 仓储企业必须根据自己所经营商品的特点、顾客需求规律以及市场变化, 确定“稳定品种”、和“不稳定品种”, 采取“零库存”或“局部零库存”的经营模式, 才能更好地推行零库存管理。
随着生产技术的发展, 生产机械化已是现代企业生产的基本要求。机械具有承重能力强、效率高、工作时间久、损害低等多种特点。仓储作业大都负荷中, 作业两大, 作业环境恶劣, 时间紧, 存在着众多系统性不安全隐患, 因而仓储机械化是仓储业发展的必然。仓储企业应通过机械化实现最低的人力作业, 加大企业集成度, 减少人身伤害和货物损害, 提高作业效率的目标, 随着货物运输包装向着大型化, 托盘化的发展, 仓储也必然要向机械化过渡。
仓储自动化是指由计算机管理控制仓库的仓储。在自动化仓库中货物仓储管理、环境管理、作业控制等仓储工作, 通过住处管理、扫描技术、条形码、射频通信、数据处理等技术, 指挥仓库堆垛机、传送带、自动导引车、自动分拣等设备自动完成仓储作业;自动控制空调、监控设备、制冷设备进行环境管理;向运输设备下达运输指令安排运输等;并同时完成单证、报表的制作和传递。对于危险品、冷库暖库、粮食等特殊仓储, 都有必要采取自动化控制的仓储。
要加大投入力度, 努力提升现有仓库的基础设施, 不断改造陈旧老化的仓库, 更新使用现代化的仓储设备。既要借鉴国内外的先进经验和技术, 又要结合各地区的实际情况, 不能贪大贪多, 形成科学合理的仓储设施网络。
我国仓储业目前的效率低、利用率不高、作业条件差、缺乏自身发展能力, 在市场经济的环境中, 任何社会资源只有在市场中自由交换才能充分体现其价值, 也只有在自由交换体制的激励之下, 才回更好地发挥其创造性。仓储业需要以“产权明晰、权责明确、整齐分开、管理科学”为原则进行现代化改造, 建立科学治理结构, 成为自负盈亏、自主经营的市场竞争的主体, 才能彻底改变我国仓储业的不良状况, 真正成为市场资源, 向更加完善的方向发展。
社会分工是生产力发展的结果, 又是促进生产力发展的动力。我国仓储业的技术水平和功能重复的现状, 只有通过分工和专业化的发展才能得以改变。社会对仓储的需要也同对其他社会资源的需要一样, 向着专业化、特殊化、功能化、个性化的方向发展。同时仓储业内部在市场竞争中也只有通过专业化的发展, 提高产品个性化的优势。
新进的产品存放在仓库里属于一般库存, 一旦销售受阻就变成了滞销库存。一旦产生滞销库存, 就务必想方设法调价予以处理。如果滞销库存延误了处理时间, 就变成了积压库存。滞销库存处理得好只会减少一些利润, 而不至于亏损严重;如果变成积压库存, 处理起来就有难度, 处理不好会亏损严重, 但无论如何都得处理。处理库存分为主动预防和被动处理两种:
事先作好准备.建立库存消化机制, 尽量避免滞销库存变成积压库存, 尽量避免积压库存过量。处理的一般方法如下:
统一调配, 盘活库存:将滞销库存调配到能够销售的区域, 从而将滞销库存盘活为畅销产品;设特卖区, 集中处理:选择人流量大、低价产品购买力强的地区, 或者竞争品牌强势而本品牌又难以打开局面的地区, 设立特价产品销售中心, 或者在低价商品购买力强的商圈开设特卖店, 常年集中处理滞销或积压库存;设特卖柜, 平时消化:要求各销售终端设立断码产品销售专柜, 或添置花车, 利用平时将滞销品分散销售出去。
库存积压过大, 就必须采取应急措施尽快处理, 以降低其带来的风险。
这种方式主要是消化及时, 便于控制。一般有以下几种方法。装潢清仓选择需要形象改造的专卖店:利用改造前的一段时间集中降价处理, 这种方式消化能力很强, 处理得当可以在三五天内消化数千滞销产品;集中代卖:将滞销产品提供给几个有销售能力的大客户, 以代卖的形式集中消化。需要注意的是定好价格, 给予客户每只10元的代卖提成, 客户只管销售;降价倾销:选择几个人口多、经济水平较落后、低价商品消费能力强的县市, 或者竞争品牌强势而本品牌又难以打开局面的地区, 进行大张旗鼓的倾销活动。
在没有集中处理能力的情况下, 这种万式较好, 也防止集中处理给个别客户造成很大压力。具体方式有以下几种:
有去无回:新品一投放市场, 立即跟踪销售情况, 一旦发现滞销, 立刻电告客户让他们就地消化, 不必退货。扶弱济小:先将产品配送给几个忠诚的大客户试销, 一旦发现滞销, 立即收回降价, 再推销给经济较落后地区的客户或小客户, 给予指导价并跟踪销售。分散代卖:将库存分发给客户, 制定好零售价格, 给他们按照每只抽取一定销售提成的方式进行代卖。降价消化:将库存降价分散处理给客户, 给出指导价, 让他们处理。这种方式千万要防止客户处理方法不当造成积压, 所以一定要对处理情况进行跟踪, 一旦发现客户处理速度过慢, 立即采取应急措施, 促使客户加大处理力度。这种方式较难控制。
利用节假日开展形式多样的促销活动, 消化库存的同时又做了品牌推广活动。例如策划一次大规模促销活动,
要重视现代化仓储工作人员的培训工作, 实现仓储业现代化的关键在于科学技术, 而发展科学技术的关键又在于人, 没有知识, 没有人才, 现代化就是一句空话。要实现仓储人员的知识化、专业化, 必须按现代化管理的要求, 根据不同类型的仓库和工作岗位制订和实施人才培训计划, 加强对仓储人员的培养、教育和提高, 尽快培养出一批具有现代科学知识和管理技术、责任心强、素质高的专门从事仓储管理的干部队伍。这是实现我国仓储业乃至物流业的社会化、现代化的重要保证。
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