一、引言

我国现代物流企业涉及的业务烦琐,包括仓储、运输、金融等一系列供应链环节,各仓储物流企业都有适配的管理系统,全面预算管理系统是重中之重。它是对仓储物流企业在一定时期内的全部经营活动及财务状况等方面的总体预测,包括经营预算(如收入、成本、投资支出预算)和财务预算(如筹资、损益、收益分配预算、现金流量、资产负债预算等)。全面预算管理符合仓储物流企业制订的经营目标、战略规划,全面综合协调、规划企业各部门、各单位的经济关系,合理分配人、财、物等战略资源,并与相应的绩效管理配合,监控经营、战略目标的实施进度,控制成本费用支出,防范经营风险,是仓储物流企业战略规划的一种正式、量化的表述形式,是对有关部门、人员业绩考核的重要依据,是实现企业战略目标的重要手段。

下面就仓储物流企业H集团全面预算管理中存在的缺陷进行分析,并提出有效的应对措施。

二、全面预算管理在H集团应用中存在的问题

H集团是全国首家内陆公路口岸,拥有公路口岸、海关监管、国际贸易和货运代理资质,主要从事仓储物流、国际货运代理、高速公路主材供应、贸易代理等业务。 因为没有较好地应用全面预算管理,业绩完成欠佳,2019年该企业仓储物实现营业收入 0.96亿元,同比 增长 21.15%,实现利润86万,同比减少49%,通过研究,全面预算管理在H集团应用中存在的问题具体表现在以下方面:

(一)对全面预算管理理解和重视程度不足

首先,H集团在开展全面预算管理的过程中,对它的理解和重要性明显认识不足。全面预算管理是全员参与、全过程、全方位的,它涉及集团日常工作的方方面面,是集经营预算和财务预算为一体的综合性预算体系,各个部门和全体员工都是预算的参与方。不过,由于全面预算以财务数据为基础,由财务人员编制的原因,造成集团内部上至高管下至员工存在着错误的思维,认为预算管理就是财务部门的工作,全面预算的编制和执行都应由财务部门实施完成,没有将自身业务主动融合到预算管理之中,没有与企业经营计划和战略计划联系起来,对全面预算管理的重视程度缺乏,导致缺乏参与预算管理的主动性和积极性。实际工作中,业务部门很少直接参与预算管理,仅仅在预算编制会上进行确认和交流,不参与预算修正和分析,导致全面预算管理仅是财务部门的一篇工作计划。业务部门不按照预算执行情况时有发生,导致预算管理的随意化、过场化,使全面预算管理的重要作用得不到充分发挥。

(二)全面预算管理缺乏全员参与

“千斤重担人人挑,人人头上有指标”是预算管理的特性,集团授权预算管理由财务部门负总责是有失偏颇的。预算在一定程度上是将来的工作计划,经由主管与部属双方磋商确定而得的,是需要各部门共同完成的。集团内部普遍存在这种观点,各个业务部门只按照预算制定的业绩或费用指标来安排整年的工作,对预算执行分解和分解目标的进度不加控制,认为预算控制是财务部门的事,与他们关系不大。这种行为完全脱离了全面预算管理的初衷,使经营计划和目标脱节,进而影响集团业绩控制,如H集团沥青采购及销售业务成本超预算10%,收入比预算低13%,由于没有按照预算控制进度,造成亏损。由此,预算控制不能只是依靠管理层与财务人员,更需要的是全员全过程的参与。

(三)全面预算管理应用存在缺陷

1.全面预算管理与高度集权体系之间的矛盾

高度集权管理是现阶段普遍存在的现象,企业领导人具有一定的掌控权,虽然符合权责一致的要求,但在某些问题处理上与全面预算管理相矛盾,比如出现高管随意更改预算,或不按照预算执行行为时有发生。

2.全面预算编制不合理

首先,仓储物流企业的行业特征决定了其特有的预算编制方法,而实际的预算管理中,H集团在预算项目的设置上脱离行业实际,照搬硬抄,出现预算覆盖面不足或重叠,预算分解难以量化到各部门,执行预算随意性大,预算信息反馈不及时等问题,导致经常出现追加或调整预算的现象,客观上形成了预算的不准确和不严肃;其次,集团采取的预算编制方法过于简单,仅在去年的各项财务数据上凭经验加加减减,没有考虑仓储物流业务的经营弹性,造成了预算数据的不准确和执行中的调整难度。这种编制方法虽然也考虑了预算执行中的一些例外因素,但主观性、固化性、随意性突出,导致预算的编制不能真正准确预测未来经营活动。最后,集团在对仓储业务进行全面的预算安排时,没有布置各方提前进行市场调研,仅在年末几天靠财务部门突击完成预算编制,缺乏符合实质的经营依据,导致预算数据存在相当的误差,预算质量不高,失去应有的经营指导作用,当集团发生预算外的情况时,没有相应的预算计划,导致实际工作出现较大的协调难度,增加了集团不必要的成本开支。

3.预算执行信息反馈和预算调整不及时

集团各业务部门和财务部门对执行预算的信息缺乏沟通,导致预算的实际完成情况和预算计划明显偏差。因为其他部门参与预算信息披露的积极性不高,主要业务信息的收集与预算的调整还是由财务部门完成的,一定程度上制约预算控制工作的准确性与合理性。甚至出现所属业务单位对年度预算完成情况根本不掌握,过程管理缺失,导致经营目标和实际完成情况不符时有发生。所以,预算执行信息反馈和调整是H集团在预算控制过程中亟待加强的工作。

三、加强全面预算管理在H集团应用的对策措施

(一)提升对于全面预算管理重要性的认识

首先,集团上下要认识到全面预算管理是管理的需要、是破解管理难题的需要、是达成战略目标的需要。集团要通过建立有关制度来确保预算管理工作的有效执行。其次,集团要提升对全面预算管理人员的培养力度,培养员工的全面预算管理意识,组织员工学习和了解专业的预算管理知识,掌握最先进的预算管理方法,更好地实施预算执行全过程,逐步让每个人自觉把预算管理纳入本职工作中。最后,集团要科学的制定与自身业务匹配度高的全面预算管理体系,细化工作流程,将预算过程中的各项责任落实到位,使预算管理渗透到各个业务当中去,方便相关业务部门的理解和具体操作。

(二)提高预算管理的全员参与度

集团不能把全面预算管理看成一个单项工作,作为一个系统工程,它涉及财务、业务、劳资和日常管理的方方面面,各单位经营因素都直接影响着企业全面预算的开展。集团要在各环节、各层面实行预算控制,横向到边,纵向到底,凡涉及资金活动的行为都要有预算,使预算无死角、无遗漏,最终将预算指标分解到最基层的责任单位或岗位。实施预算全方位管理,确定人事、经营、财务等部门是相关预算管理的责任主体,使每个人、每个部门、每个单位通过预算管理密切相关。只有全员密切配合共同参与预算管理,全面预算管理工作才能被员工所接受。

(三)加强全面预算管理应用控制

1.强化预算管理组织建设,成立集团全面预算管理机构,负责组织开展集团生产经营全过程收入、成本、利润的预测、控制、分析反馈和激励约束等全面工作,并制定相应制度进行规范,解决“拍脑袋”决策和“新官不理旧账”等问题。

2.科学合理地进行预算编制,按照“上下结合、分级编制、逐级汇总进行”编制,细化制度设计、规划制定、预算编制制度,严格执行预算实施、预算调整,开展决算审计、预算分析、兑现奖惩等工作,强化执行上的严肃性。通过上述方式,做到每个项目有论证、各项支出有依据,笔笔费用能掌握,解决支出任性和随意的问题。

3.建立预算信息系统。为更好地完成预算目标,科学建立全面预算的信息反馈系统成为不可或缺的环节。预算被正式批准以后,各责任中心就可以使用批准的预算,合理执行项目立项、签订合同、支付、决算、考核等工作。在这些工作过程中,预算实施部门及时跟踪预算的执行情况,对预算执行定期进行分析,控制预算与实际的偏差。同时,各部门建立预算信息监督管理办法,对预算执行情况进行归纳、总结,并及时反馈。集团定期召开预算执行分析会,对预算执行过程中的偏差进行原因分析,确定解决对策,必要时通过调整预算指标等方式使预算方案更加合理。通过建立预算信息系统,把预算与执行情况紧密结合,提高预算控制工作的透明度,促进预算监督部门与预算执行部门之间的沟通联系,保证了全面预算管理工作科学合理,确实为集团战略目标的实现保驾护航。

四、结束语

综上所述,本文通过对H集团全面预算管理中存在的问题进行分析和研究,加深了对仓储物流企业全面预算管理的重要性、科学性、适用性等方面的认识,提高了企业经营管理效能和应对经营变化的能力,提升了企业全方位管理层次,使全面预算管理更好地融入企业的战略管理体系,帮助企业完成既定的战略目标。